Главная страница Публикации Просмотр информации

Интервью: Владислав Буров, президент группы компаний «Букет» На этой неделе группа “Букет” планирует объявить о завершении акционерного конфликта на Московском жиркомбинате. Два года назад свои права на МЖК одновременно предъявили бывший совладелец “Альфа-групп” Михаил Безелянский со своим партнером по бизнесу Владимиром Хазановым, для которых инвестиционная компания “Атон” скупила 24% акций жиркомбината, и малоизвестная тогда саратовская группа “Букет”, у которой оказалось 40% акций МЖК. В апреле 2003 г. победили Безелянский и Хазанов, установившие оперативный контроль над МЖК. “Букет” же смог попасть на московское предприятие только прошлой осенью, а в апреле 2005 г. планирует стать владельцем контрольного пакета акций МЖК, выкупив доли у Безелянского с Хазановым. О прошлом и будущем “Букета” рассказал “Ведомостям” основатель и совладелец группы компаний Владислав Буров. — “Букет” получил известность всего два года назад, когда начался спор за контроль над Московским жировым комбинатом. Кто создавал группу и что она представляет собой сейчас? — В 1995 г. мы создали в Саратове небольшую торговую компанию “Букет”, которая занималась оптовой продажей продуктов питания. Кроме того, у нас было производство жалюзи, торговля электроинструментами, позже к ним добавилось производство макарон. В 1998 г. мы объединили имеющиеся предприятия в группу компаний “Букет”. — А что заставило физика по образованию и чиновника пойти в бизнес? — Я абсолютно не оригинален. Университетское образование учит человека думать самостоятельно и анализировать, а это то, что нужно в любом бизнесе. Сейчас половина ребят с моего курса — а на нем училось около 300 человек — занимаются бизнесом. Если раньше нашей стране нужны были физики для оборонной промышленности, то сейчас — предприниматели. — Откуда появились деньги на start up? — 10 000 руб., с которых все началось, я заработал младшим научным сотрудником НИИ при Саратовском госуниверситете. Предприятие было хозрасчетным, периодически нам давали какие-то темы, за которые мы дополнительно получали деньги. За одно из таких заданий я и получил свои первые деньги, которые стал вкладывать в разные коммерческие проекты. Позже вместе с моими партнерами организовал центр научно-технического творчества молодежи “Синтез”, торговую компанию “Букет”… — И на заработанные деньги построили макаронную фабрику… — Мы не строили фабрику с нуля. В 1997 г. акционеры Саратовской макаронной фабрики предложили мне купить контрольный пакет акций. Фабрика производила 5000 т изделий в год. Эта покупка была моим первым опытом приобретения производственного предприятия. В том же году мы купили Саратовский жировой комбинат, а в следующем — кондитерскую фабрику. В 2002 г. мы приобрели большой пакет местного Нижневолжского коммерческого банка и пакет троллейбусного завода в Саратове. — Какая связь между пищевой отраслью и троллейбусами? — Когда знаешь принципы работы производственного предприятия, какая разница, каким бизнесом ты занимаешься? Не факт, что мы хотим концентрироваться только на пищевой отрасли, все зависит от коммерческой привлекательности объекта. — В прошлом году компании, входящие в группу “Букет”, в качестве своего крупного акционера указали зампреда Госдумы и одного из лидеров “Единой России” Вячеслава Володина. Он тоже стоял у истоков группы? — Он появился в составе акционеров относительно недавно. У Володина имелись свободные средства, которые официально задекларированы. Он не принимает участия в управлении. Я ему рассказал стратегию развития группы, и он счел возможным поучаствовать в одном из наших проектов. В ряде предприятий у Володина блокирующие пакеты. — То, что один из ваших партнеров такой влиятельный человек, помогает группе вести переговоры с властными структурами? — С властными структурами нам пока не приходилось вести переговоры, которые требовали бы участия акционеров. — Основным владельцем группы являетесь вы? — В каждом бизнесе “Букета” свои партнеры. У меня во всех проектах “Букета” достаточно большой, но не везде контрольный пакет акций. — Где “Букет” брал средства на скупку и развитие активов? Вас не было заметно на рынке публичных заимствований все 10 лет, которые существует группа… — Это были заимствования у банков, собственные средства предприятий и инвестиции самих акционеров. Думаю, в ближайшее время разместим облигационный заем. — Сторонних инвесторов вы привлекать не планируете? — Пока нет, хотя предложения поступают. Мы их рассматриваем. — Как создавался ваш масложировой холдинг и почему вы в прошлом году решили его переименовать в “Солнечные продукты”? — Никакого переименования не было. Летом 2003 г. мы столкнулись с тем, что с увеличением активов подход к управлению надо менять. Из состава группы компаний “Букет” были выделены предприятия масложирового направления в отдельный холдинг, который имеет два дивизиона — масложировой (это Саратовский жировой комбинат, Новосибирский жировой комбинат, а теперь, надеюсь, и Московский) и маслосырьевой (Аткарский МЭЗ, Армавирский МЖК, ЗАО “Янтарное” и элеваторы). Основной целью было сделать это направление бизнеса более управляемым. Если раньше ГК “Букет” была непонятной стороннему наблюдателю группой с традиционным российским менеджментом и множеством непрофильных активов, то сейчас система управления перестроена на западный манер. — В чем тогда разница между группой “Букет” и холдингом “Солнечные продукты”? — Масложировое подразделение является приоритетным, но это лишь одно из направлений нашей деятельности. Каждое направление развивается самостоятельно, имеет отдельный баланс, финансы, управление и акционеров. Централизованы только сервисные службы. На уровне группы компаний мы рассматриваем массу предложений об инвестициях в различные сферы бизнеса — от химии до недвижимости — и выбираем наиболее интересные проекты. — Конфликт вокруг МЖК уже завершен? — Да, мы планируем в скором времени его завершить. — Насколько этот актив укрепит позиции вашего холдинга на рынке? — Производственная площадка МЖК расположена очень удачно. Со временем планируется перевести сюда офис “Солнечных продуктов”. Я вижу, как этот актив можно развивать. Сейчас стоит задача вернуть лояльность потребителя к майонезу “Провансаль” Московского жирового комбината, ведь еще четыре года назад МЖК держал 70% столичного рынка майонеза. Я уверен, что у МЖК есть все шансы через три года стать крупнейшим предприятием отрасли в России. Есть еще один крупный проект, который мы начнем в этом году, — это производство фасованного растительного масла. — На рынке растительного масла очень жесткая конкуренция. На что вы рассчитываете? — Мы умеем работать в конкурентной среде. За три прошедших года мы выдержали очень жесткую борьбу на рынке маргаринов. Одно из наших конкурентных преимуществ заключается в том, что мы умеем экономить на издержках. Если к этому добавить хорошую маркетинговую стратегию, результат будет. — С чем связан такой интерес к масложировой отрасли? За последние несколько лет ни на каком другом продовольственном рынке не было столько попыток недружественных поглощений и скандалов. — Здесь несколько моментов. Не стало Мелкона Павловича Азнауряна (бывшего начальника главка “Союзмаргаринпрома”. — “Ведомости”). Его авторитет был очень высок, он поддерживал понятные и корректные правила игры для всех масложировиков. Два-три раза в году мы собирались и обсуждали перспективы отрасли, результаты работы каждого предприятия. Не могло быть и речи о том, что сегодня ты сидишь за одним столом с этими людьми, а завтра кто-то из них идет на захват. Этого просто никто бы не понял и не одобрил. Попытки поглощений, в том числе недружественных, активизировались последние два года еще и потому, что командам, которые владеют этими технологиями, стало нечего делать в других отраслях, а заказ есть. Наконец, основные активы в отрасли уже поделены между 3-5 игроками, поэтому любые дополнительные приобретения могут существенно укрепить на рынке любого из этих игроков. Но я бы не стал сгущать краски. Абсолютное большинство сделок было совершено полюбовно. Так мы купили Новосибирский жировой комбинат, а Нижегородский МЖК купил комбинаты в Самаре и Перми. На МЖК претендовали многие, в том числе и транснациональные компании. Как правило, западные компании хотят покупать чистые активы, которые не замешаны в корпоративных скандалах. Нам тоже поступали предложения о продаже МЖК после окончания конфликта, но это не входит в наши планы. — С включением МЖК в холдинг вы продолжите приобретения предприятий? — Процесс консолидации жировых комбинатов практически завершен. Мы будем вкладывать в маркетинг, в новое оборудование, в дистрибьюцию. Консолидация маслосырьевых предприятий еще не закончена, есть возможность или построить, или докупить активы, в том числе и недооцененные. — Сколько средств вы инвестировали в масложировой холдинг и сколько планируете вложить в этом году? — В Аткарский завод мы планировали вложить $15 млн, а теперь понимаем, что потребуется не менее $30 млн. Большие инвестиции идут в саратовский комбинат, который был базовым и прибыль которого выкачивалась четыре-пять лет на приобретение других активов. Мы приняли решение вложить в этом году порядка $10 млн в саратовский комбинат. Еще $10 млн в этом году будет инвестировано в маркетинг. — А сколько вы намерены потратить на приобретения? — Сначала надо что-то сделать, а потом говорить об этом. Глупо не найти деньги на недооцененные активы. А такие активы есть. Я вообще считаю, что каждый год работы компании на российском рынке увеличивает ее капитализацию на 10-15% только из-за того, что со временем недооцененность России уменьшается. — Практически все игроки вашего сектора прогнозируют, что на рынке останется три-четыре крупнейшие компании. Готовы ли вы заключить альянс с кем-либо из конкурентов? — Речь о консолидации идет последние пять лет между всеми игроками. На рынке сейчас шесть-семь компаний с оборотом $200-300 млн, и просто так купить одному другого невозможно. Дело не только в деньгах. Каждый считает себя лидером. — Амбиции? — Да. Тот, у кого амбиции отойдут в сторону и будет трезвый расчет, тот и выиграет. — А вы готовы поступиться амбициями? — Готов, но в России очень мало примеров честных слияний. Одно дело — поглощать и менять структуру, отчетность, корпоративную культуру, исходя из своего подхода, другое — когда необходимо поступиться частью своих принципов во имя чего-то большего, но не во всем твоего. Здесь очень важен фактор “не потерять”. Все хотят получить больше, но терять не хочет никто. Причем дело не только в деньгах, но и в статусе. Слияния возможны только на паритетных условиях, потому что все остальное — это поглощения. Думаю, с развитием цивилизованного ведения бизнеса эти опасения будут отходить на второй план, в течение двух ближайших лет в этой отрасли произойдут слияния. У нас нет планов продавать бизнес в ближайшее время. — Это не помешало вам продать в прошлом году макаронную фабрику. — Ее обороты — менее 1% от оборота группы. Нас уже не устраивали ее объемы. В любом случае мы были обязаны уделять внимание каждому из предприятий группы. Бизнес макарон — это оборот $3 млн в год. Я также вышел из других небольших проектов — торговой компании, производства жалюзи, мебели. — И все-таки, когда вы решите, что стоимость компании достигла пика, вы пойдете на публичную или частную продажу акций? — Мы не исключаем возможность IPO, хотя для нас это перспектива отдаленная и она будет осуществлена не раньше 2007 г. Многое будет зависеть от ситуации — мы предложим пакет акций только тогда, когда будем уверены, что наши бумаги будут ликвидны и отвечают требованиям рынка. Это стоит делать только после того, как компания достигнет определенных финансовых показателей. Намеченный нами рубеж — оборот в $600 млн. Совершенно не обязательно проводить IPO по всем нашим проектам. Это может быть как привлечение стратегического инвестора, так и автономное развитие на собственные средства, если мы видим, что проект недооценен. Саратовская кондитерская фабрика, например, шесть месяцев стояла, была практически на грани банкротства. Мы ее взяли за копейки. В этом году, я думаю, ее оборот уже превысит $30 млн. Появились публикации, что мы ее продаем. Продавать сейчас нет смысла, продавать нужно то, что близко к пределу своих возможностей. — Вы будете создавать еще и кондитерский холдинг? — Почему бы нет? С одним предприятием тяжело работать, а из двух-трех предприятий уже можно создать хороший региональный кондитерский холдинг. Такой опыт в России есть. БИОГРАФИЯ Владислав Буров родился 11 августа 1963 г. в Волгограде. В 1985 г. окончил физический факультет Саратовского госуниверситета (СГУ), там же обучался в аспирантуре. В 1989 г. назначен директором Центра НТТМ “Синтез” при СГУ, который возглавлял до 1992 г. В 1989 г. был избран депутатом Саратовского городского совета. В 1992- 1997 гг. — директор городского Центра социальных инициатив. Затем был избран председателем правления “Букета”. С 1998 г. — президент группы компаний “Букет”. В 1998 г. стал гендиректором ОАО “Жировой комбинат” (Саратов). С 2004 г. — председатель совета директоров холдинга “Солнечные продукты”. Владеет крупными пакетами акций всех компаний, входящих в группу “Букет”. О КОМПАНИИ В группу компаний “Букет” входят кондитерская фабрика “Саратовская”, Нижневолжский коммерческий банк и холдинг “Солнечные продукты”. Оборот “Букета” в 2004 г. превысил 12 млрд руб. В масложировой холдинг “Солнечные продукты” входят Московский, Саратовский и Новосибирский жировые комбинаты, три маслозавода, Аткарский МЭЗ, МЖК “Армавирский” и другие активы. По данным “Союзмаргаринпрома” за 2004 г., холдинг “Солнечные продукты” лидирует в России по производству маргариновой продукции (доля рынка — 35,5%) и наливного растительного масла (доля — 18,4%), а по выпуску майонеза (18,4% рынка) входит в пятерку крупнейших производителей в России. Оборот холдинга в 2004 г. вырос с учетом МЖК на 117% до $390 млн, а без учета — на 97% до $355 млн. Источник: Ведомости Статьи журнала "Масла и жиры" Обжаривание мучных изделий во фритюре. Механизмы впитывания жира В предыдущей статье (2014, № 1–2) были рассмотрены общие механизмы впитывания жира продуктом при об... Оценка влияния жирнокислотного состава биодизельного топлива на его характеристики В последнее время проблема необходимости экономии топлива нефтяного происхождения транспортными двиг... Замена обычного пальмового жира на полученный с соблюдением принципов устойчивого развития при производстве кондитерской выпечки Принцип устойчивого развития Тема устойчивого развития (см. рисунок) приобретает с каждым днем все ... Создание линии подсолнечника с повышенным содержанием Пальмитиновой кислоты в масле семян Селекция растений на улучшение качества масла заключается в создании сортов и гибридов с новыми тип... Инновационные технологии послеуборочной обработки масличных семян Присоединение России к ВТО уже выявило такие риски для масложировой промышленности, как повышение ... Перспективы изменения отраслевого портфеля специализированных жиров Потребляемые объемы жировых продуктов будут увеличиваться, и на это будет влиять прогнозируемый рост... Экологические и инновационные способы экстракции: безопасный подход к производству вместе с ООО «Агросалон-Ч» ООО «Агросалон-Ч» – одна из крупнейших инжиниринговых компаний, занимающаяся проектированием, строит... Практика применения международно-признанных стандартов менеджмента в пищевой отрасли Независимо от национальности, социальной принадлежности, возраста и других факторов, люди не могут о...